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8 verdades que aprendí cuando me despidieron de un trabajo como Software Engineer

Steve Buccini, escribiendo en su blog:

La única cosa que deseaba más que nada después de que me corrieran, incluso más que cualquier otro trabajo, era que alguien levantara la mano y hablara en términos simples, honestamente y con toda franquesa. Ese es mi objetivo con esta pieza.

Que te corran de un trabajo es un evento importante en tu carrera profesional. Casi me atrevería a decir que es un rito de paso. Irónicamente, poco se habla de esto en la industria.

Steve comparte 8 cosas que aprendió de la experiencia:

  1. Que te corran es una experiencia profundamente solitaria
  2. Va a tomar más de lo que piensas
  3. La cantidad de entrevistas que tienes no son necesariamente un reflejo de qué tan deseable eres como profesional
  4. Tendrás que hacer cosas que no quieres hacer
  5. La mayoría de los ofrecimientos para ayudarte son respuestas reflexivas
  6. La honestidad solamente te puede perjudicar
  7. Probablemente, deberías de rechazar esa oferta de trabajo
  8. Aprenderás más de que te corran que de lo que hiciste en tu trabajo

Si te tomas el tiempo de leer la pieza completa, probablemente estés de acuerdo conmigo: hay algunos dejos de resentimiento y frustración en el lenguaje. Me gustaría que tomaras esto en consideración si es que decides tomar estos aprendizajes de corazón.

Resalto el aprendizaje número 8 de Steve: Aprenderás más de que te corran que de lo que hiciste en el trabajo. Comenta:

Después de que me corrieran, mi principal emoción era una de alivio. No me lo esperaba. Estaba en aprietos: COVID estaba con toda la fuerza y ya no tenía seguro, el mercado de valores estaba cayéndose y tenía poco efectivo, vivía fuera de mi país y estaban cerrando las fronteras. ¿Por qué sentiría alivio? Porque sabía que no me gustaba mi trabajo, pero no tenía el valor de renunciar para cuando la pandemia llegó. Me hicieron un favor al aventarme por la borda.

Mi deseo es que, como Steve, tú eventualmente aprendas que detenerte a preguntarte qué es lo que realmente quieres, y actuar por ello, no es un acto de egoísmo, sino de valentía. Solo espero que no te tengan que correr para que lo entiendas.

Convertirte en manager no es un ascenso. Es un cambio de carrera.

Si en tu empresa te quieren “promover” a manager porque eres la persona con mejores capacidades técnicas de tu equipo: felicidades. Acabas de ser víctima del Principio de Peter, que dice:

“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse.”

¿Hiciste un buen trabajo como Jr.? Felicidades, ahora eres Mid. ¿Seguiste haciendo un buen trabajo? Genial, ahora eres Sr. ¿Sigues siendo excelente en tu trabajo como desarrollador? Felicidades, ahora tienes un conjunto de responsabilidades para las que no estás preparado, y probablemente ni siquiera quieras tomar.

Las habilidades fundamentales que te hicieron tener éxito como contribuidor individual, no son las mismas que te harán tener éxito como manager.

Escribir “buen” código no se traduce en capacidad para analizar y resolver problemas organizacionales. Saber escoger el lenguaje de programación o framework adecuado para resolver un problema de arquitectura, no se traduce en saber entender las necesidades personales y aspiraciones profesionales de tu equipo, y alinearlas con las de la empresa.

Probablemente, dentro de tu organización, el convertirte en manager venga con aumentos salariales o mayores prestaciones. Pero ten en cuenta que es un trabajo completamente diferente. Convertirte en manager no es un ascenso. Es un cambio de carrera completo. Puede que estés trabajando en tu misma industria; incluso hasta con el mismo equipo. Pero tus responsabilidades ahora son completamente diferentes.

Antes de aceptar el “ascenso”, pregúntate: ¿sabes a qué te estás metiendo? ¿Estás consciente de las implicaciones del nuevo rol? Y más importante aún, ¿quieres hacerlo?

No tener claras las respuestas a estas preguntas te pone en riesgo de sufrir burnout.

Estarás jugando otro juego. Uno que no conoces. ¿Cómo vas a ganar?

Ser Engineering Manager: mis primeros aprendizajes

A finales de 2019 decidí cambiar la dirección de mi carrera profesional y probar suerte como Engineering Manager.

Para este entonces, tenía un poco más de 10 años de experiencia desarrollando software como contribuidor individual.

Hoy me encuentro iniciando mi tercer año como Engineering Manager, y creo que es una buena oportunidad para reflexionar sobre estos primeros dos años. Te quiero compartir algunos aprendizajes que he adquirido, con la intención de que te sean de utilidad si es que decides seguir un camino similar al mío.

Pero antes…

¿Cómo me convertí en Engineering Manager?

Llegué al puesto de Engineering Manager con un set de ideas bastante claras sobre el tipo de líder que quería ser, así como de las estrategias particulares que emplearía para lograrlo. El tema de liderazgo y la psicología organizacional siempre me han llamado la atención, y continuamente estoy aprendiendo y educándome en estas áreas.

Durante mi tiempo como desarrollador, tuve la oportunidad de experimentar de primera mano los beneficios de tener líderes que genuinamente procuraban mi bienestar y mi crecimiento. También me tocó tener jefes, de los clásicos que nadie debería tener. Pude ver, gozar, y sufrir, gran parte del espectro de los tipos de líderes que existen.

También es importante compartir que adquirí mi experiencia profesional, principalmente en un ambiente de startups de Estados Unidos y Europa. Esto jugó un papel considerable en mi transición, pues mis primeros dos años como Engineering Manager fueron trabajando para empresas Mexicanas. A pesar de que soy mexicano, habiendo trabajado principalmente con personas extranjeras, sentí el cambio cultural.

Lo que aquí te voy a compartir no son verdades universales ni reglas. Tómalas como lo que son: interpretaciones de situaciones que viví a través de mis valores, experiencias propias y deseos personales.

Tus decisiones, por más pequeñas que sean, tienen grandes implicaciones

Como gerente de ingeniería, tus decisiones tienen la capacidad de influenciar desde la composición técnica de tu proyecto, hasta aspectos fundamentales del negocio. Pero, mayormente, tus decisiones afectan la carrera profesional de las personas a tu cargo.

Cualquier decisión que tomes, debes de factorizar el impacto a mediano y largo plazo que esta va a tener en la carrera de las personas con las que trabajas.

Sí, el producto es importante. Pero sin un equipo sano, todo pasa a segundo plano.

Tu trabajo como Engineering Manager es habilitar a tu equipo

Es demasiado sencillo llegar a un puesto de Engineering Manager pensando que lo que se espera de ti es que asignes tareas, y te asegures de que se cumplan a tiempo. Y hay personas que podrían argumentar que sí, ese es el trabajo. Yo creo que es un poco más complicado que eso.

El Engineering Manager, a diferencia de un Project Manager, se encarga de entender las necesidades y visión del negocio. Además, asimila las fortalezas, debilidades, y deseos de su equipo. El reto es alinear estos dos mundos de una manera coherente, sostenible y humana.

Parte de tus responsabilidades es procurar que los proyectos salgan a tiempo y en forma. Pero no asegurarte. ¿Qué vas a hacer, obligar a tu equipo a que trabaje horas extras? ¿Preguntarles “cómo vamos” cada 3 horas? ¿Intentar comprar su felicidad con pizzas y refresco? Todos hemos tenido (o por lo menos escuchado de) gerentes que usan esas tácticas. Personas para las cuales lo más importante es la fecha, el cliente y su reputación, no su equipo.

Reflexiona: ¿te gustaría (volver a) trabajar con una persona así?

Por eso digo que el Engineering Manager procura que las cosas salgan bien. Entiende las necesidades de su equipo (las personas), tiene conciencia de un balance adecuado entre vida y trabajo, y además reconoce y asimila las capacidades de cada uno de los miembros de su equipo. Después toma toda esta información, y crea estrategias, procesos y formas de trabajo que produzcan resultados fiables, en tiempo y forma. En este video exploro un poco más este tema.

Tienes que buscar un balance sostenible

La analogía que me gusta utilizar para este punto es la de las mascarillas de oxígeno en los aviones. Antes de despegar, el personal del avión hace las demostraciones de seguridad pertinentes, y comentan al respecto: “en caso de despresurización, antes de intentar ayudar a otras personas, asegúrese de tener la mascarilla bien puesta usted”.

El mismo consejo aplica para alguien en el rol de Engineering Manager.

Como alguien que desarrolla software (y más si vienes de la cultura Latinoamericana), probablemente te acostumbraste a glorificar el trabajo duro y pensar que estar ocupado es un símbolo de que estás haciendo algo importante. Cuando tienes ese bagaje cultural y de repente te encuentras en un rol de gerencia, naturalmente vas a buscar formas de mantenerte ocupado.

Lo que para ti pudiera parecer ayuda, para tu equipo se convierte en un perjuicio.

No solamente importan las decisiones que tomas, sino cómo las tomas. El equipo que manejas aprende de tu estilo de resolución de problemas. Si no eres cuidadoso, precavido, diligente, transparente y disciplinado, le estás enseñando a tu equipo que está bien tomar decisiones “al ahí se va”.

Al inicio de mi carrera como Engineering Manager tenía lo anterior bien claro. A pesar de esto, no pude evitar caer (algunas veces) en la comodidad de tomar decisiones por mi cuenta y simplemente asignar tickets a mis equipos. No fue sino hasta después de un par de iteraciones, que me di cuenta de que la forma de trabajo que estaba impulsando no era sostenible. No solamente me estaba creando más trabajo, sino que además estaba afectando directamente el crecimiento de mis equipos.

Fue ahí cuando “hizo clic” la idea de que para ser un buen Engineering Manager, tenía que preocuparme más por habilitar a otras personas, que por hacer el trabajo yo mismo.

El feedback loop es muy largo

Tus decisiones deberían de estar basadas en el bienestar, sostenibilidad y productividad de tu equipo. Y los resultados de los cambios que implementes para fomentar una cultura de trabajo positiva tardan bastante ser aparentes.

Si tomas una decisión en función de prevenir el burnout de tu equipo, por ejemplo, el rango de tiempo para darte cuenta de si la estrategia está funcionando o no, podría ser de meses. No solo porque los cambios organizacionales son complejos y tardados, sino porque es muy difícil tomar una medición discreta del bienestar de una persona. Aunque tengas 1on1s recurrentes con cada miembro de tu equipo, las variaciones de estado de ánimo de una semana a otra pueden ser bastante grandes — y no siempre gracias a factores que tú puedas controlar.

Es por eso que como Engineering Manager tienes que enfocarte en las tendencias que ves en el equipo, no en datos discretos. Todos tenemos días malos, y si ves que alguien no la está pasando tan bien en tu equipo, no necesariamente tienes que hacer algo de manera inmediata (a menos que la situación lo amerite). Pero cuando ves que alguien ya lleva varias semanas pasándola mal, es momento de cambiar algo.

Cambiando el paradigma

Creo que hoy, más que nunca, es importante que humanicemos nuestro trabajo, y dejemos de glorificar las horas extras y el sacrificio del bienestar mental y emocional de las personas. Y considero que el Engineering Manager tiene un papel fundamental en esta transición.

Convertirme en Engineering Manager ha sido un proceso interesante. He aprendido mucho sobre mí y mis sesgos. Me he enfrentado a mi propio ego, y me ha ayudado a entender que el mundo en el que vivimos tiene muchos más matices de los que pensaba.

¿He tenido mis momentos difíciles? Sí. ¿He cometido errores? También.

Pero también he aprendido, y he crecido. Y si reflexiono un poco sobre estos primeros dos años en esta carrera, siendo honesto, considero que lo estoy disfrutando más de lo que disfruté mis primeros dos años como desarrollador.

Algunas reflexiones extras:

  • No todas las empresas necesitan Engineering Managers. Hay algunas empresas que simplemente necesitan un Project Manager con nociones de ingeniería de software, pero no un Engineering Manager. Asegúrate de que sabes qué es lo que realmente necesitan.
  • Ser Manager significa algo diferente para cada empresa. No te quedes simplemente con el título, indaga un poco más en cuáles son realmente las tareas y expectativas del puesto.
  • Ser Manager no es para todos. Muchas personas creen que la progresión natural de una carrera en esta industria apunta hacia puestos de gerencia, pero no es así. Ser bueno escribiendo software desafortunadamente no te hace buen manager.
  • Para ser Manager, necesitas renunciar a tu identidad como desarrollador. Ve este video para saber más.

¿Cuándo es hora de renunciar a tu trabajo?

Las cosas en la empresa no pintan bien. Estás al borde del burnout, y pareciera que la situación, en vez de mejorar, se va a poner más complicada.

Se siente una desconexión entre el ánimo con el que se presentaron los nuevos proyectos y la realidad al momento de ejecutarlos. Sí, vienen grandes retos, proyectos que tienen el potencial de generar un gran impacto en la industria. Sin embargo, algo no está bien. Los compromisos, exigencias y variables siguen creciendo, pero no así el respaldo que sientes por parte de la empresa para lograr tus metas.

A pesar de todo esto, cada vez que hablas con tu líder y le haces saber cómo te sientes, por alguna razón, sales aliviado. Lograste desahogarte, y probablemente hasta sentiste algo de empatía por él o ella. Te hizo saber entre líneas que realmente está haciendo todo lo que puede para que cambien las cosas.

No obstante, la pregunta no deja de rondar en tu cabeza: ¿debería renunciar ya, o le doy otra oportunidad? Esta vez seguro será diferente.

Incentivos

En algunos lugares, se gana siendo el que más vende. En otros, resolviendo la mayor cantidad de tickets. Desafortunadamente, en algunas organizaciones se gana siendo el favorito del jefe.

¿Cómo se “gana” en la cultura de tu empresa? Esta es la pregunta más importante que deberías de contestar.

Si te das cuenta de que en tu organización se gana siendo el que más vende en números brutos, pero tú trabajas como desarrollador de productos internos, y no como vendedor, tienes un problema. Porque tu usuario hará lo necesario por vender más, independientemente de lo que tú y tu equipo estén haciendo o quieran hacer. Tomarán atajos, desarrollarán sus procesos por fuera, y tu trabajo será cada vez más difícil: crear un producto para personas que no quieren ni tienen que usarlo. Es posible contrarrestar esta situación, sí, sin embargo, requiere que la persona al frente de tu equipo tenga bastante capital político dentro de la organización para poder influenciar el comportamiento de otras áreas.

Si en tu empresa se “gana” siendo el que más vende, ¿qué significa eso para ti, que no vendes nada? ¿Cuál es realmente la probabilidad de que tu tarea sea factible? ¿Tiene tu líder el suficiente capital político para poder influenciar otras áreas de la organización y alinear sus incentivos con los suyos?

Charlie Munger dijo, “muéstrame los incentivos y te mostraré el resultado.”

Eres lo que haces

Para este punto te habrás dado cuenta de que estás en una situación poco ideal, pues los incentivos de tu empresa no están alineados para que tú también puedas ganar. Pero tu líder insiste en que las cosas van a cambiar pronto.

Analiza su historial de liderazgo.

Eres lo que haces, no lo que dices que quieres hacer. Esto es especialmente verdad en roles de liderazgo.

Esta es una conversación delicada, porque estamos hablando de una persona en particular. Vale la pena hacer zoom out: también es miembro de la organización, y tiene un rol que debe de cumplir. El hecho de que sus incentivos no estén alineados con los tuyos no es un juicio de su persona. Algunas veces lo que tú quieres no tiene nada que ver con lo que tu jefe/líder necesita de ti como miembro de una organización, y esto no significa que no sea una buena persona, o que quiera hacer las cosas mal a propósito.

Habiendo mencionado esto, es completamente válido hacerte las siguientes preguntas sobre tu líder: ¿Cuál es el incentivo de su puesto? ¿Qué significa “ganar” para él/ella? ¿Cuántas veces te prometió algo y no llegó? ¿En cuántas ocasiones las cosas han estado a punto de cambiar, pero nunca lo hicieron?

Renuncia

Mucho se habla en la cultura latinoamericana de “ponerse la camiseta”, y una de las cosas que más me gustaría cambiar de la cultura laboral en México y LATAM es la idea de que los empleos se deben “aguantar”.

Creo fielmente en que un empleo o un trabajo debería de ser algo vigorizador, no agobiador. Sé, por experiencia, que una de las maneras más sencillas de lograr llegar a ello es desarrollar conciencia de qué es lo que queremos y necesitamos para crecer. Y luego hacer algo al respecto.

La respuesta es simple: si los incentivos de tu empresa no están alineados de manera homogénea, y tu jefe o líder no tiene un buen historial de entregas a nivel liderazgo, es momento de que salgas de ahí.

Somos afortunados de trabajar en una industria que nos permite trabajar desde casa y con aire acondicionado, por decir los menores de los beneficios. Con ese privilegio vienen ciertas responsabilidades, y una de ellas es hacer algo con las respuestas a preguntas que no todos se pueden hacer.

Renuncia.