Si me conoces, sabes que de mis principales intereses son la psicología y liderazgo. Esta es una rara oportunidad de descubrir lo que sucede en privado con una de las personas con más influencia en la industria de la tecnología. Sus modos (lo que se ve en público) no me encantan, pero el resultado a gran escala de sus esfuerzos es innegable.
Compré la biografía porque quiero conocer los matices de su personalidad y estilo de liderazgo.
En el pasado ya ha habido libros que intentan contar una historia para prevenir a otras personas de seguir caminos que llevan a situaciones indeseables que tienen el efecto contrario.
La pregunta es: ¿será que algunas personas van a leer esta biografía buscando justificación para ser igual de assholes que Elon?
En el minuto 14 de la entrevista que le hicieron a Walter Isaacson sobre el libro abordan este tema, y su respuesta es bastante clara: nadie debería de intentar emular a Elon Musk; una biografía no es un libro de recetas. Sin embargo, no dudo que muchos vayan a leer esta biografía y sentirse validadas en sus modos hostiles de tratar a la gente que trabaja con ellas. Si a Musk le funciona, a mí debería funcionarme también.
Acabo de participar en un entrenamiento para prevenir acoso y discriminación en equipos de trabajo.
Me pareció que esta información debería compartirse. Así que aquí tienes 6 cosas que puedes hacer si presencias acoso en el trabajo, comunidad o sociedad en general, incluso si no eres manager.
Interrumpe la conversación
Haz algún comentario que desvíe la conversación e interrumpa el acto de acoso. Puede ser una broma, un cambio drástico de tema, o simplemente hacer un ruido que cambie el foco del grupo.
Pregúntale a la persona cómo se encuentra
Acércate a tocar base, y pregunta si hay algo que puedas hacer para ayudarle.
Aborda a la persona cometiendo el acoso
Especialmente en ambientes donde no estamos sensibilizados en cuestiones de acoso, es importante dar visibilidad y resaltar acciones imprudentes y dañinas.
Asume que la persona es ignorante de efecto de su comportamiento, y ofrece una perspectiva diferente: “Sé que tal vez no quisiste decir esto, pero este fue el efecto de tu comentario.”
Apela a la amistad y empatía con la víctima
Hazle saber que tiene aliados, y que no está solo o sola. Reconoce que presenciaste lo que sucedió, y que estás ahí para apoyarle en lo que necesite, aunque sea simplemente moralmente.
Da retroalimentación directa y clara en el momento
“Aquí no hacemos o decimos eso, bajo ninguna circunstancia.”
Niégate a ser parte de la situación, y llévate a otros contigo
El mensaje más valioso que puedes mandar es que no te vas a prestar a crear un foro para este tipo de actos.
En cuanto te percates de que alguien está siendo acosado, retírate de la situación y busca que otros te sigan.
A veces lo que se necesita es alguien a quien seguir.
Ponerle un alto al acoso es responsabilidad compartida
“Acoso” puede significar cosas diferentes dependiendo el contexto. Apela a tus valores, o las reglas de convivencia del grupo, para aprender a identificarlos.
Pero hay un tipo de acoso que es incuestionable: calumnias, bromas sexuales, transgresión del espacio personal, comentarios hirientes o fuera de lugar.
Si observas cualquier tipo de acoso y no haces nada para resaltarlo y detenerlo, también eres parte del problema.
El término “comunicación” es tan amplio y dependiente del contexto del trabajo y la industria en la que uno se desempeña, que muchas organizaciones deciden simplemente no ponerle mucha atención. Adoptan una mentalidad de que “lo que importa es que las cosas se hagan, pero no importa cómo.”
La cultura de comunicación de tu empresa tiene un gran impacto en el resto de tu negocio. Cultivar una atmósfera de confianza es esencial para el éxito. El nivel de confianza que las personas en tu organización depositan en sus líderes y en ellos mismos, afecta la productividad, la salud de tus compañeros y la retención a largo plazo del equipo.
En su artículo, Adam menciona que existen principalmente dos tipos de empresas: las que quieren hacer las cosas en privado, y las que quieren hacer las cosas en secreto. La diferencia es sutil, pero el diablo está en los detalles.
Cualquier información que se comparta llamadas, mensajes directos o canales privados se pierde en el limbo. Esto le resta visibilidad al equipo, se pierde la trazabilidad del proceso de toma de decisiones, y en muy poco tiempo, la confianza del equipo se ve mermada por esta opacidad.
A muchos líderes les cuesta trabajo ver más allá de la meta puntual que tienen en frente, e ignoran las consecuencias de fomentar una cultura de comunicación que hace que los miembros del equipo se sientan asediados, estresados e inseguros.
Personalmente, estoy consciente de estos problemas y lo fácil que es caer en una situación de secresía. En mis equipos procuramos que cualquier llamada que tengamos con otros miembros quede resumida en un mensaje donde se listen los acuerdos a los que se llegaron. También, usamos canales de Slack públicos por defecto, y todos tenemos la expectativa de mover cualquier pregunta que nos hagan por DM a un canal público.
Durante los más de 12 años en la industria del software, he aprendido a identificar que si sientes que necesitan comunicar algo en secreto (por DM, en una llamada, o por medios fuera de la compañía), significa que inconscientemente no confías en tu compañía. La cultura está rota.
Creo que el trabajo asíncrono puede ser la clave para tener éxito en el 2023.
El éxito, independientemente de lo que signifique para cada quien, se consigue con el principio fundamental de identificar lo que funciona y lo que no, para luego hacer más de lo que funciona, y menos de lo que no.
El debate canónico entre líderes es sobre qué filosofía deberían impulsar en sus equipos para alcanzarlo: el trabajo duro, o el trabajo inteligente. Las personas que defienden cada punto piensan haber logrado encontrar la respuesta. Hay que trabajar más duro, y no tan inteligentemente — o al revés.
Incontables horas se han invertido en intentar encontrar el balance perfecto entre trabajar duro e inteligentemente. No te podría decir si se ha llegado a algo sustancial en esas discusiones, porque parece ser que la conclusión intelectualmente estimulante es que deberías de trabajar inteligente y duro al mismo tiempo.
Mi postura es que hay que ser lo suficientemente inteligente para identificar en qué trabajar duro. Y la filosofía de trabajo que te permite hacer eso, es el trabajo asíncrono.
Déjame explicarte. Vamos por partes.
Trabajo duro vs. inteligente
Analicemos la versión más polarizada de cada parte del argumento.
El que propone trabajar duro sugiere que el valor de la recompensa al final del camino es directamente proporcional al esfuerzo que costó conseguirla. Esta mentalidad te dice que mientras más tiempo y esfuerzo le inviertas a algo, mejor será el resultado. Y que si estás tomando atajos para conseguir tu objetivo, significa que no lo quieres tanto, ergo, no lo mereces. Sigue estrategias de productividad tradicionales y rudimentarias. Desvelos, estrés, sangre, sudor y lágrimas. El trabajador duro se siente orgulloso del sacrificio personal que significa conseguir su objetivo.
El que recomienda trabajar de manera inteligente busca atajos y la menor fricción posible. “El fin justifica los medios” es su frase favorita, y hará hasta lo imposible por ahorrarse tiempo, dinero y esfuerzo en virtud de obtener un resultado positivo. Encontrará fallas en los sistemas que le den una ventaja sobre sus competidores, y si resolver un problema no es cuestión de vida o muerte, no buscará la manera de hacerlo hasta que lo sea. El trabajador inteligente se siente orgulloso de haber logrado resultados adecuados por una fracción del esfuerzo que otros le invirtieron al mismo problema.
En ambos extremos de este espectro, los objetivos se cumplen y se llega al éxito.
El problema, y la razón por la que estos extremos son malos, es que ninguno de estos modelos de trabajo es sostenible a largo plazo en el contexto de un equipo u organización.
El trabajo duro termina por quemar a las personas. Las jornadas de trabajo son enloquecedoras, con horas interminables y retos imposibles, justificados por una cultura de sacrificio. Aquellas personas que forman parte de una cultura que glorifica el trabajo duro dejan de preocuparse por su bienestar y el de sus familias, y de alguna manera internalizan que cualquier cosa que valga la pena merece trabajo extenuante.
El trabajo inteligente, en su versión más extrema, produce soluciones frágiles e insostenibles. Estas soluciones, si bien cumplieron con objetivos puntuales, generan deuda técnica y organizacional, porque al estar construidas atajo sobre atajo, cambiar de dirección es cada vez más costoso y complicado. Además, una cultura en la que el fin justifica los medios, invita a sus integrantes a no buscar más allá de las soluciones rápidas y fáciles (“inteligentes”). Hace que las personas dejen de pensar de manera crítica, irónicamente.
Imagen usualmente usada para representar la diferencia entre trabajo duro y trabajo inteligente.
Los aspectos negativos de los extremos en este debate están representados en la imagen al inicio de esta sección.
Esta imagen, irónicamente, intenta comunicar los beneficios del trabajo inteligente. Pero analiza: los que empujan los cubos están trabajando obviamente de más, mientras que el que decidió esculpir una esfera tiene una tarea mucho más sencilla.
Observa cómo ninguno de los dos extremos resuelve el problema real: llevar un cubo de izquierda a derecha de la manera más eficiente posible. Los que trabajan duro llegaron tarde, cansados y probablemente no van a querer hacerlo de nuevo, mientras que el otro llegó con una esfera.
Cualquier extremo de esta discusión termina siendo perjudicial para la organización una vez aplicado. Es aquí donde debemos de buscar un punto medio que nos permita encontrar un balance entre el trabajo duro y el trabajo inteligente. Una manera de trabajar que nos permita tomar los mejores aspectos de los extremos y usarlos de una manera sana, que produzca resultados y que no cueste el bienestar de los miembros del equipo.
Ese punto medio es el trabajo asíncrono.
El trabajo asíncrono
Trabajar de manera asíncrona, en esencia, significa que cada miembro de la organización puede moverse de manera independiente, convergiendo en tiempo/espacio con otros solo en situaciones absolutamente necesarias.
Cuando se trabaja de manera asíncrona, los miembros de un equipo tienen el sentido de agencia necesario para tomar decisiones y hacerse responsables de sus consecuencias. Cuentan con la confianza de sus líderes, pues los objetivos son claros y los problemas a resolver tienen sustento. Trabajan en público, y son transparentes con sus procesos de deliberación. Sus mensajes son claros y asertivos, y no están atados a un horario de disponibilidad definido.
Valoran el resultado de su esfuerzo, no la magnitud del mismo.
Si el principio para alcanzar el éxito es hacer más de lo que funciona, y menos de lo que no, ¿cómo sabes cuál parte del proceso está funcionado y cuál no, si no tienes más que información anecdótica sobre ello? Al contrario de los modelos de trabajo síncronos, donde los problemas se resuelven en privado, a través de medios efímeros y con opacidad, el trabajo asíncrono deja una estela de información que puede ser utilizada para analizar y mejorar el proceso de toma de decisiones de la organización.
Hay que ser lo suficientemente inteligente para identificar en qué trabajar duro. Y el trabajo asíncrono ofrece un balance sostenible entre ambos mundos.
Trabajar de manera asíncrona puede ser considerado trabajo duro porque te reta a ser consciente de tus pensamientos y a estructurarlos para poder escribir ideas coherentes. Requiere que crees los sistemas de información necesarios en tu organización para poder delegar la toma de decisiones. Te obliga a confiar en tu equipo y a ser responsable de tu comportamiento y disciplina.
Trabajar de manera asíncrona también es trabajar inteligente porque estás haciendo que los miembros de tu equipo cuenten con la autonomía para tomar decisiones, incrementando su sentimiento de satisfacción y felicidad. ¿Sabes qué producen las personas satisfechas y felices? Buenos resultados. Eso es inteligente. Además, al trabajar de manera asíncrona, los miembros del equipo tendrán el tiempo y espacio necesario para ejercitar su creatividad y solucionar problemas de una manera más fundamental.
Trabajar duro en ser un mejor líder, y al mismo tiempo inteligente por fomentar una cultura laboral sana y que respete a las personas que se desarrollan en ella. No suena mal.
Conclusión
La decisión de trabajar duro o trabajar inteligente, a final de cuentas, termina siendo responsabilidad de cada quien.
Si tú, como líder, en tu organización fomentas una cultura de trabajo duro, hazlo con la conciencia de que las personas que trabajan contigo eventualmente van a cansarse y se van a ir.
Si, por el contrario, fomentas una cultura de trabajo “inteligente”, date cuenta de que probablemente estás creando una organización que produce soluciones frágiles y costosas.
Pero si fomentas una cultura de trabajo asíncrono, estarás asumiendo tu responsabilidad como líder de equipo. Crecerás personal y profesionalmente, mientras generas un ambiente de confianza, autonomía y responsabilidad compartida con tu equipo. Uno donde las personas se sentirán parte de una organización que respeta su tiempo, esfuerzo y pericia.
Así que, entre decidir trabajar duro o inteligente, recuerda que hay que ser lo suficientemente inteligente para identificar en qué trabajar duro.
