El principal factor que desmotiva a algunos líderes de intentar el trabajo asíncrono, dicen, es que “es más tardado.”
Está codificado en nuestro ADN preferir resultados inmediatos. Si bien no podemos cambiarlo, sí podemos desarrollar la consciencia necesaria para entender que las personas (y por ende, organizaciones) que están dispuestas a demorar la gratificación inmediata, tienden a tener menos problemas, son más estables y gozan de mayor éxito.
Tomemos como ejemplo la imagen clásica que se usa para intentar comunicar la diferencia entre el trabajo duro y el trabajo inteligente.
Imagen usualmente usada para representar la diferencia entre trabajo duro y trabajo inteligente.
Observa cómo ambas soluciones aparentan resolver el problema de una manera u otra — pero ninguna de manera sostenible. Los que trabajan duro llegan tarde, cansados y probablemente no van a querer hacerlo de nuevo, mientras que el otro llegó con una esfera cuando le pidieron un cubo.
Una cultura de trabajo asíncrona les habría permitido considerar de manera consciente sus opciones. Darse cuenta de que empujar el cubo no es viable si quieren seguir trabajando ahí, y que llegar con una esfera tampoco lo es porque lo que les pidieron fueron cubos. Probablemente, un equipo trabajando de manera asíncrona, con todo lo que eso significa, habría llegado a la conclusión de que para llevar cubos de un lugar a otro, la mejor opción es rentar una camioneta que lo haga.
Sí, el trabajo asíncrono es un poco más tardado. Porque te pide disciplina, orden y que consideres cuidadosamente, a consciencia, las implicaciones de tus decisiones.
Sí, el trabajo asíncrono puede ser un poco más caro. Porque hace mucho más que apagar síntomas de los problemas.
El trabajo síncrono e inmediato subsana síntomas. El trabajo asíncrono y a conciencia resuelve problemas de raíz.
Creo que el trabajo asíncrono puede ser la clave para tener éxito en el 2023.
El éxito, independientemente de lo que signifique para cada quien, se consigue con el principio fundamental de identificar lo que funciona y lo que no, para luego hacer más de lo que funciona, y menos de lo que no.
El debate canónico entre líderes es sobre qué filosofía deberían impulsar en sus equipos para alcanzarlo: el trabajo duro, o el trabajo inteligente. Las personas que defienden cada punto piensan haber logrado encontrar la respuesta. Hay que trabajar más duro, y no tan inteligentemente — o al revés.
Incontables horas se han invertido en intentar encontrar el balance perfecto entre trabajar duro e inteligentemente. No te podría decir si se ha llegado a algo sustancial en esas discusiones, porque parece ser que la conclusión intelectualmente estimulante es que deberías de trabajar inteligente y duro al mismo tiempo.
Mi postura es que hay que ser lo suficientemente inteligente para identificar en qué trabajar duro. Y la filosofía de trabajo que te permite hacer eso, es el trabajo asíncrono.
Déjame explicarte. Vamos por partes.
Trabajo duro vs. inteligente
Analicemos la versión más polarizada de cada parte del argumento.
El que propone trabajar duro sugiere que el valor de la recompensa al final del camino es directamente proporcional al esfuerzo que costó conseguirla. Esta mentalidad te dice que mientras más tiempo y esfuerzo le inviertas a algo, mejor será el resultado. Y que si estás tomando atajos para conseguir tu objetivo, significa que no lo quieres tanto, ergo, no lo mereces. Sigue estrategias de productividad tradicionales y rudimentarias. Desvelos, estrés, sangre, sudor y lágrimas. El trabajador duro se siente orgulloso del sacrificio personal que significa conseguir su objetivo.
El que recomienda trabajar de manera inteligente busca atajos y la menor fricción posible. “El fin justifica los medios” es su frase favorita, y hará hasta lo imposible por ahorrarse tiempo, dinero y esfuerzo en virtud de obtener un resultado positivo. Encontrará fallas en los sistemas que le den una ventaja sobre sus competidores, y si resolver un problema no es cuestión de vida o muerte, no buscará la manera de hacerlo hasta que lo sea. El trabajador inteligente se siente orgulloso de haber logrado resultados adecuados por una fracción del esfuerzo que otros le invirtieron al mismo problema.
En ambos extremos de este espectro, los objetivos se cumplen y se llega al éxito.
El problema, y la razón por la que estos extremos son malos, es que ninguno de estos modelos de trabajo es sostenible a largo plazo en el contexto de un equipo u organización.
El trabajo duro termina por quemar a las personas. Las jornadas de trabajo son enloquecedoras, con horas interminables y retos imposibles, justificados por una cultura de sacrificio. Aquellas personas que forman parte de una cultura que glorifica el trabajo duro dejan de preocuparse por su bienestar y el de sus familias, y de alguna manera internalizan que cualquier cosa que valga la pena merece trabajo extenuante.
El trabajo inteligente, en su versión más extrema, produce soluciones frágiles e insostenibles. Estas soluciones, si bien cumplieron con objetivos puntuales, generan deuda técnica y organizacional, porque al estar construidas atajo sobre atajo, cambiar de dirección es cada vez más costoso y complicado. Además, una cultura en la que el fin justifica los medios, invita a sus integrantes a no buscar más allá de las soluciones rápidas y fáciles (“inteligentes”). Hace que las personas dejen de pensar de manera crítica, irónicamente.
Imagen usualmente usada para representar la diferencia entre trabajo duro y trabajo inteligente.
Los aspectos negativos de los extremos en este debate están representados en la imagen al inicio de esta sección.
Esta imagen, irónicamente, intenta comunicar los beneficios del trabajo inteligente. Pero analiza: los que empujan los cubos están trabajando obviamente de más, mientras que el que decidió esculpir una esfera tiene una tarea mucho más sencilla.
Observa cómo ninguno de los dos extremos resuelve el problema real: llevar un cubo de izquierda a derecha de la manera más eficiente posible. Los que trabajan duro llegaron tarde, cansados y probablemente no van a querer hacerlo de nuevo, mientras que el otro llegó con una esfera.
Cualquier extremo de esta discusión termina siendo perjudicial para la organización una vez aplicado. Es aquí donde debemos de buscar un punto medio que nos permita encontrar un balance entre el trabajo duro y el trabajo inteligente. Una manera de trabajar que nos permita tomar los mejores aspectos de los extremos y usarlos de una manera sana, que produzca resultados y que no cueste el bienestar de los miembros del equipo.
Ese punto medio es el trabajo asíncrono.
El trabajo asíncrono
Trabajar de manera asíncrona, en esencia, significa que cada miembro de la organización puede moverse de manera independiente, convergiendo en tiempo/espacio con otros solo en situaciones absolutamente necesarias.
Cuando se trabaja de manera asíncrona, los miembros de un equipo tienen el sentido de agencia necesario para tomar decisiones y hacerse responsables de sus consecuencias. Cuentan con la confianza de sus líderes, pues los objetivos son claros y los problemas a resolver tienen sustento. Trabajan en público, y son transparentes con sus procesos de deliberación. Sus mensajes son claros y asertivos, y no están atados a un horario de disponibilidad definido.
Valoran el resultado de su esfuerzo, no la magnitud del mismo.
Si el principio para alcanzar el éxito es hacer más de lo que funciona, y menos de lo que no, ¿cómo sabes cuál parte del proceso está funcionado y cuál no, si no tienes más que información anecdótica sobre ello? Al contrario de los modelos de trabajo síncronos, donde los problemas se resuelven en privado, a través de medios efímeros y con opacidad, el trabajo asíncrono deja una estela de información que puede ser utilizada para analizar y mejorar el proceso de toma de decisiones de la organización.
Hay que ser lo suficientemente inteligente para identificar en qué trabajar duro. Y el trabajo asíncrono ofrece un balance sostenible entre ambos mundos.
Trabajar de manera asíncrona puede ser considerado trabajo duro porque te reta a ser consciente de tus pensamientos y a estructurarlos para poder escribir ideas coherentes. Requiere que crees los sistemas de información necesarios en tu organización para poder delegar la toma de decisiones. Te obliga a confiar en tu equipo y a ser responsable de tu comportamiento y disciplina.
Trabajar de manera asíncrona también es trabajar inteligente porque estás haciendo que los miembros de tu equipo cuenten con la autonomía para tomar decisiones, incrementando su sentimiento de satisfacción y felicidad. ¿Sabes qué producen las personas satisfechas y felices? Buenos resultados. Eso es inteligente. Además, al trabajar de manera asíncrona, los miembros del equipo tendrán el tiempo y espacio necesario para ejercitar su creatividad y solucionar problemas de una manera más fundamental.
Trabajar duro en ser un mejor líder, y al mismo tiempo inteligente por fomentar una cultura laboral sana y que respete a las personas que se desarrollan en ella. No suena mal.
Conclusión
La decisión de trabajar duro o trabajar inteligente, a final de cuentas, termina siendo responsabilidad de cada quien.
Si tú, como líder, en tu organización fomentas una cultura de trabajo duro, hazlo con la conciencia de que las personas que trabajan contigo eventualmente van a cansarse y se van a ir.
Si, por el contrario, fomentas una cultura de trabajo “inteligente”, date cuenta de que probablemente estás creando una organización que produce soluciones frágiles y costosas.
Pero si fomentas una cultura de trabajo asíncrono, estarás asumiendo tu responsabilidad como líder de equipo. Crecerás personal y profesionalmente, mientras generas un ambiente de confianza, autonomía y responsabilidad compartida con tu equipo. Uno donde las personas se sentirán parte de una organización que respeta su tiempo, esfuerzo y pericia.
Así que, entre decidir trabajar duro o inteligente, recuerda que hay que ser lo suficientemente inteligente para identificar en qué trabajar duro.
En 2015, llegué a San Francisco y pensé que había encontrado mi hogar para siempre. Cuatro empresas más tarde (Microsoft, Bain, Snapchat, Faire), ya no creo en un hogar para siempre. Pero sí creo en las lecciones ganadas con esfuerzo.
Aquí hay seis que se destacan.
Adoración al fundador
Es fácil quedarse deslumbrado cuando conoces a personas detrás de negocios multimillonarios.
Lo que sigue normalmente es una completa decepción. Los fundadores genios pueden ser excepcionales en algunos aspectos, pero tienden a ser excepcionalmente malos en otros, como administrar personas y realmente preocuparse por ellas.
Sin embargo, los adoramos como superhéroes. De hecho, cada vez que alguien se hace conocido, intentamos emular todo lo que hace: lo bueno, lo malo y lo horrible.
El equilibrio y el talento extremo rara vez coexisten. En lugar de depender de un genio a quien emular, aprende lo mejor de cada persona con la que trabajas.
El caos es el estado natural de las cosas
Detrás de las escenas de cada empresa idolatrada hay en realidad un desastre que funciona libremente. Las cosas que quieres que se resuelvan, no están ni cerca de ser prioridad. Las personas que esperas que sean eficaces no lo son. Este último es especialmente cierto en las empresas más grandes. ¿Cómo es esto posible?
La mayoría de las empresas funcionan a pesar de sí mismas; en todo caso, ¡es una señal de un modelo de negocio sólido! Cuando muchas cosas salen mal, pero el negocio prosigue, es cuando sabes que has encontrado oro.
Su problema es tu oportunidad; Si resuelves sus problemas más importantes y haces que tu equipo se vea bien, rápidamente te establecerás como un jugador valioso.
En medio de incendios interminables, puede optar por desanimarse o trabajar para descubrir las semillas de nuevas ideas.
La disfunción es el estado natural de las cosas. Te contrataron para mejorar las cosas, aunque sea un poco.
El modelo de negocios determina la cultura
Muéstrame su modelo de negocios y te mostraré su cultura. Cuando leí esto por primera vez, todo hizo clic. Siempre me he preguntado por qué la vida dentro de una empresa es tan diferente de sus valores anunciados. Esa diferencia es el incentivo para hacer crecer el negocio.
Cuando el modelo de negocio son los anuncios, ninguna misión puede escapar a la gravedad de capturar los ojos a toda costa. Cuando el modelo de negocio consiste en vender nuevos proyectos, los mejores en ventas suben a la cima, incluso si tienen grandes defectos de carácter. Cuando el modelo de negocio es el volumen de transacciones, todos están incentivados para que la gente compre más y repetidamente.
La cultura es derribada por lo que se tolera. Y es extremadamente conveniente tolerar a un idiota cuando tienen una maestría única en hacer crecer el negocio.
La buena noticia es que puedes profundizar en un modelo de negocio antes de comprometerte con una emresa. Investiga.
Cada fortaleza es también una debilidad
Nombra tu mayor fortaleza. Luego lanza una moneda. Si sale cara, tu fuerza te ayuda. Si sale cruz, su fuerza se convierte en un lastre.
¿Suena absurdo? Bueno, ¡sucede en la vida real! El lanzamiento de la moneda es tu ambiente profesional.
Por ejemplo, enfocarse en los detalles es una fortaleza cuando eres un colaborador individual. Pero cuando te distrae del panorama general como gerente, se convierte en un lastre. Incluso la determinación puede ser una responsabilidad cuando se persigue una empresa condenada al fracaso.
Dado que cualquier fuerza puede funcionar en tu contra, he encontrado dos cursos de acción confiables:
Busca entornos que valoren tus fortalezas y toleren sus responsabilidades
Modula tus fortalezas con base en tu entorno (esto es mucho más difícil)
El horizonte temporal lo cambia todo
Todo el mundo quiere ganar dinero y tener razón. La pregunta es ¿cuál es tu horizonte de visibilidad en tiempo?
Si son los próximos 2-3 años, es mejor que trabajes en FAANG. Si son los próximos 10 años o más, te va a ir bien si consideras hacerte un jugador valioso en una compañía grande, a largo plazo.
El trabajo duro no es suficiente. Incluso ser “genial” no es suficiente. Lo que se recompensa en un universo de abundancia es lo contrario: la escasez. Ser bueno en cosas que otras personas no son.
Tu ventaja a largo plazo proviene de tener un conjunto único de habilidades y relaciones. Trabajar en FAANG significa que estás entre más de 500.000 personas en el mismo barco. Buen viento en las velas, pero aun así necesitas estar involucrado en el día a día.
¿Cómo se obtienen habilidades y relaciones únicas? Por definición, no hay un camino fijo, pero existen algunos principios atemporales:
Encuentra lo que es divertido para ti, pero difícil para la mayoría de la gente: tu entusiasmo te mantendrá en el juego y te hará ganar puntos de reconocimiento.
Prueba el muestreo de carreras de alta velocidad desde el principio; esto te brinda una perspectiva inusual sobre lo que las personas necesitan y en lo tú eres bueno.
En la escuela, la mayoría de nosotros intentamos jugar el mismo juego que todos los demás, tratando desesperadamente de encajar. En el mundo real, y especialmente en la tecnología, el poder proviene de ser diferente.
Suerte accidental
La tecnología está llena de suerte accidental. Conozco a varios multimillonarios (de papel). Algunos de ellos trabajaron muy duro, todos ellos estaban en el lugar correcto en el momento correcto. Todos ellos tuvieron ventajas en modelos de negocio increíbles.
Irónicamente, cuanto más sólido sea el modelo de negocio, menos confrontará las realidades de sus propias habilidades. Un modelo de negocio sólido es como un viento silencioso, pero constante que sopla en tu dirección. Amplifica toda buena decisión y suaviza el golpe de cada mala decisión.
Si bien estas experiencias se ven impresionantes, aprenderás más trabajando en cosas que no funcionan por defecto. Cuando las cosas funcionan mágicamente, es fácil atribuirlo al talento y al trabajo duro. Cuando las cosas no lo hacen, te ves obligado a moverte más rápido, probar más cosas y confrontar suposiciones erróneas.
Los aprendizajes vienen del dolor y reflexión. Desordenado durante el proceso, pero gratificante al final.
